Stragiler & Flying Squad
Value Streams & OKR
Strategic Workflow
Strategic Workflow, to strumień wykonywanej krok po kroku pracy intelektualnej związanej z planowaniem i realizacją strategii. Strategic Workflow jest utrwalony i zwizualizowany w modelu zawierającym trzy strefy: Runway, Feedback Loop oraz Service. Strategic Workflow jest cyklicznie projektowany i modyfikowany zgodnie z potrzebami organizacji. Jego projektowanie opiera się na zasadach podejścia Design Thinking. W Strategic Workflow są utrwalone zasady współpracy i komunikacji lidera i zespołu niezbędne w procesie planowania i realizacji celów i strategii. Strategic Workflow standaryzuje założenia przyjętego modelu zarządzania wraz ze stosowanymi w tym modelu narzędziami (Canvas).
Projektowanie Strategic Workflow odbywa sie podczas tzw. Flow Session - wydarzenia wywołującego falę projektowania. Podczas Flow Session lider i zespół projektuję 3 strefy modelu Strategic Workflow.
Jak złapać trakcję z OKR
Zastosowanie technologii OKR wnosi do organizacji wiele nowych możliwości związanych z rozwojem potencjału strategicznego. Posługiwanie się OKRami wpływa na sposób zarządzania ułatwiając integrację celów strategicznych ze zwinnym zarządzaniem na poziomie operacyjnym. Poza tym, że OKRy upraszczają i konkretyzują procesy planowania celów wnoszą do organizacji bardzo ważny element – pobudzają innowacyjność. Wywołują ukierunkowane na konkretne potrzeby procesy kreatywne, prowadzące do stworzenie rozwiązań umożliwiających osiągnięcie celów. Proces planowania OKR, czyli Runway otwiera drogę do szybkich interakcji, gdzie współpracujące zespoły przedstawiają swoje punkty widzenia, określając oczekiwania i możliwości.
OKR mówi „po co” i „co” należy osiągnąć - nie narzuca ”jak”. Dzięki temu rozszerza przestrzeń do otwartej komunikacji, dyskusji i uzgodnień ukierunkowanych na poszukiwanie i tworzenie rozwiązań odpowiadających na pytanie „jak”.
Trzy poziomy "po co" z OKR
Jedną z istotnych cech OKR jest to, że zawierają odpowiedź na pytanie „PO CO”. Firmy, menedżerowie i zespoły podejmujące określone wysiłki chcą znać sens tych wysiłków. Poczucie sensu w działaniu jest jednym z największych motywatorów. Bez poczucia sensu działania nasza motywacja spada. Odpowiedź na pytanie „PO CO” jest niezbędną do pokazania tego sensu. Dalej o tym jak posługiwać się owym „PO CO” stosując metodę OKR.
OKR stanowi zestaw dwóch elementów, czyli celu (Objective) i mierzących postępy w jego realizacji kluczowych rezultatów (Key Results). W zasadzie nie można mówić o OKR jeśli te dwa elementy nie są ze sobą powiązane i nie występują jednocześnie. Powiązanie nie jest przypadkowe ponieważ każdy z tych elementów spełnia określoną funkcję. Cel zawiera odpowiedź na pytanie „PO CO” zmierzać w określonym kierunku, tak jak kluczowe rezultaty odpowiadają na pytanie „CO” osiągnąć.
Jak wdrażać OKR. Systemowe hybrydy
OKRy są proste. Niektórzy określają je jako brutalne w swojej prostocie. To określenie jest prawdziwe jeśli mówimy o konstrukcji OKRa, czyli celu i mierzących postępy w jego realizacji kluczowych rezultatach. To de facto dwa elementy, lecz dojście do tego, co wpisać w taki model i jak go włączyć w system zarządzania, to już inna sprawa sprawa. W wielu książkach i artykułach dotyczących OKR, możemy przeczytać jak świetnie działa ta metoda i jak łatwo się z nią pracuje. To prawda koncepcja zarządzania za pomocą OKR świetnie pasuje do zdigitalizowanej, niepewnej, kompleksowej i zmiennej rzeczywistości. To podejście ma przed sobą przyszłość, choć było już stosowane w latach 80-tych ubiegłego wieku.
Trzeba jednak zauważyć, że za skutecznością metody stoi wysiłek wymagany do jej wdrożenia i dostosowanie jej do środowiska organizacji. Nawet jeśli w jednej organizacji udało się „zainstalować” system OKR określonym sposobem, nie oznacza że w innych będzie tak samo – można to w przyjąć za pewnik. Każda firma musi podejść do wdrożenia indywidualnie, a posługiwanie się analogiami i obejściami może przysporzyć więcej problemów niż korzyści.
Refuelling
Regeneracja zespołu. Dlaczego jest ważna i jak ją przygotować. Stragiler i Flying Squad działają adaptacyjnie. Realizacja projektów w takim środowisku pracy wymaga opanowania sztuki utrzymania zdrowego poziomu stresu. Nadmiar stresu może zablokować kreatywność i zdolność do uczenia się. Projekty wymagające podejścia adaptacyjnego niosą ze sobą ryzyko długofalowego utrzymywania zespołu w strefie wysokiego poziomu stresu. Wynika to między innymi z ciągłego poszukiwania idei oraz pokonywania barier stojących na drodze do rozwiązywania problemów.